Journal Review #4: Reengineering of Supply Chain Process in Production Systems – A Case Study

 - Milan Radosevic, Milan Pasula, Nemanja Berber, Neskovic Nebojsa, Brainslav Nerandzic. Novi Sad, Serbia

Pendahuluan

Proses bisnis mewakili sekelompok kegiatan terkait yang memberikan kepuasan terhadap kebutuhan dan memberikan nilai bagi pengguna Karena semua proses dalam suatu organisasi diarahkan ke tujuan strategis, perlu untuk mengelola dengan benar semua kegiatan dan tugas sehingga mereka dapat memenuhi tujuan operasional (Berber et al., 2011). Reengineering proses bisnis diposisikan sebagai praktik manajemen yang penting karena menyediakan organisasi dengan sarana meningkatkan daya saing dan keberlanjutan (Magutu et al., 2010) pada saat ketidakpastian pasar, meningkatkan globalisasi dan terus mengubah kondisi bisnis.

Tujuan penelitian adalah untuk mengeksplorasi kemungkinan perbaikan proses bisnis penting, seperti manajemen rantai pasokan dalam industri barang konsumsi yang bergerak cepat (FMCG) dengan teknik reengineering proses bisnis (BPR) dan peningkatan proses bisnis (BPI)

Tinjauan Literatur 

Business Process Reengineering (BPR) 

Proses Bisnis 

Menurut Davenport (1996), proses bisnis merupakan serangkaian kegiatan terstruktur dan terukur yang dirancang untuk menghasilkan output yang ditentukan untuk pelanggan atau pasar tertentu. Ini menyiratkan penekanan yang kuat pada bagaimana pekerjaan dilakukan dalam organisasi, berbeda dengan penekanan fokus produk pada apa. Proses dengan demikian merupakan pemesanan khusus kegiatan kerja di seluruh waktu dan tempat, dengan awal, akhir, dan input dan output yang diidentifikasi dengan jelas: struktur untuk tindakan.

Reengineering / Rekayasa Ulang 

Reengineering merupakan sebuah proses desain ulang dengan tujuan perbaikan di bidang-bidang utama bisnis diikuti dengan transformasi kinerja yang positif seperti kualitas, biaya, dan kecepatan (Altinkemer et al., 2011). Sedangkan menurut Scekic et al. (2011), reengineering adalah desain ulang radikal proses teknologi untuk meningkatkan efisiensi ekonomi. Desain ulang radikal berarti dimulai dari awal alih-alih mengubah atau memodifikasi mode yang ada. 

Supply Chain Management

Menurut Mentzer (2011), manajemen rantai pasok adalah pendekatan sistem untuk melihat rantai pasokan secara keseluruhan, dan untuk mengelola total aliran persediaan barang dari pemasok ke pelanggan utama; orientasi strategis terhadap upaya koperasi untuk menyinkronkan dan bertemu intrafirm dan interfirm kemampuan operasional dan strategis menjadi terpadu secara keseluruhan; dan fokus pelanggan untuk menciptakan sumber nilai pelanggan yang unik dan individual, yang mengarah pada kepuasan pelanggan.  

Supply chain management merupakan filosofi integratif untuk mengelola aliran total saluran distribusi dari pemasok ke pengguna utama (Cooper & Ellram, 1993) yang terdiri dari perencanaan dan kontrol dari semua proses yang menghubungkan mitra dalam rantai pasokan dengan tujuan melayani kebutuhan pengguna akhir (Harrison & Van Hoek, 2005).

Kerangka Kerja Supply Chain Management

Metodologi 

Zellner (2011) berusaha memberikan gambaran terstruktur tentang pendekatan untuk meningkatkan proses bisnis (BPI) dan kontribusi mereka terhadap peningkatan tindakan saat ini. Meskipun banyak pembicaraan tentang BPI, masih ada kurangnya dukungan untuk tindakan untuk meningkatkan proses.

Makalah ini menyajikan metodologi untuk penerapan Harvard Business School (HBS, 2010) untuk pelaksanaan proyek rekayasa ulang dalam industri makanan dalam proses pengadaan.

Langkah-langkah dalam analisis meliputi:  

• analisis indikator keuangan sebelum BPI;
• pelaksanaan BPI;
• analisis keuangan kinerja perusahaan setelah pelaksanaan BPI;
• juga, kinerja non keuangan dibahas.

Objek Penelitian

Studi dilakukan di perusahaan untuk produksi barang-barang konsumen yang bergerak cepat (FMCG) - industri makanan SFC (nama asli perusahaan dilindungi melalui kesepakatan dengan manajemen teratas).  SFC adalah perusahaan yang didirikan pada tahun 1995 di bagian utara Serbia yang beroperasi di bawah HACCP dan ISO 14001:2004,  pabrik bersertifikat ISO 22000:2007 yang memiliki sekitar 1300 karyawan.

TF – total biaya tetap;
TV - total biaya variabel;
R – pendapatan;
C – Modal terlibat;
TC – total biaya;
%Mp – % dari laba marjinal;
Bl – leverage bisnis;
BP – Laba usaha, tanpa pendapatan dan pengeluaran keuangan;
L – Likuiditas;
WA – aset kerja;
STL – liabilitas jangka pendek;
S – Solvabilitas;
BA – Aset bisnis;
TD – total utang jangka pendek dan jangka panjang;
CS = Biaya Stock out;
NDOS = Jumlah Hari Kehabisan Stok;
AUSPD = Unit Rata-rata Terjual Per Hari;
PPU = Harga per Unit (beberapa menggunakan Laba Per Unit);
CC = Biaya Konsekuensi.

Fase BPI menurut Harvard Business School 2010

1. Perencanaan yang melibatkan tiga elemen penting yang sangat penting untuk pengenalan masalah yang tepat:

• Pemilihan proses yang ada yang ingin ditingkatkan perusahaan, 
• Mendefinisikan ruang lingkup proyek perbaikan dan
• Memilih tim untuk menerapkan reengineering.

2. Analisis proses yang ada dalam organisasi, yang meliputi

• pemetaan proses, identifikasi masalah, 
• mewawancarai pemangku kepentingan dalam rangka menetapkan fakta dan informasi yang valid tentang proses, dan
• benchmarking dalam hal mengungkapkan bagaimana organisasi lain telah menyelesaikan masalah yang ditentukan atau serupa.

3. Mendesain ulang proses, yang dilakukan melalui beberapa langkah:

• prediksi proses yang lebih baik; 
• ide uji tim untuk meningkatkan; 
• pertimbangan implikasi dari potensi desain proses; 
• dokumentasi; 
• mendapatkan umpan balik dari pemangku kepentingan, dan
• pemangkasan proses yang didesain ulang.

4. Mendapatkan sumber daya, yang sering terkait dengan sumber daya manusia (SDM)

• Perubahan kekuasaan, kinerja, dan ruang lingkup pekerjaan, tanggung jawab, dan bahkan jumlah karyawan teknologi informasi (IT) dan sumber daya keuangan 
• teknologi informasi (IT) dan
• pengenalan teknologi baru 
• sumber daya keuangan

5. Menerapkan proses baru. 

• Ini adalah langkah paling sulit dalam perbaikan proses
• mengidentifikasi kemungkinan hambatan terhadap implementasi dan memfasilitasi proses kerja. 
• Peran kunci di sini pergi ke manajer top, pemimpin perusahaan dan pemilik proses.

6. Perbaikan berkelanjutan. 

• digunakan ukuran kinerja proses bisnis (kualitas, waktu penyelesaian, kepuasan pelanggan, biaya, dll.),
• mengidentifikasi potensi masalah dan
• pembaruan yang berubah dalam langkah-langkah kinerja dan target seperlunya

Implementasi ke Perusahaan 

SCM Perusahaan sebelum implementasi BPI

Dalam perusahaan tersebut kemudian dilakukan beberapa perubahan, yaitu.......

Pengenalan (ekstrak dari proses perencanaan penjualan) dari proses baru yang akan berfokus pada perencanaan kebutuhan (perencanaan permintaan), kemudian juga perubahaan dari sisi pekerja dimana pekerjaan setidaknya dilakukan dua pekerja, satu untuk pasar Serbia, yang merupakan yang terbesar, sekitar 70% dari total pasar perusahaan, dan satu untuk pasar ekspor.

Kaitan erat rencana permintaan dengan rencana penjualan, karena pada analisis bersama mereka dapat menentukan informasi yang akurat dan tepat tentang jumlah produk yang diperlukan di pasar, yang mengarah pada pemanfaatan kapasitas yang lebih baik, stok yang lebih kecil, pasokan yang memadai, dan penjualan, dan dengan demikian kepuasan pelanggan yang lebih besar, dan pada akhirnya konsumen.

Meningkatkan hubungan dengan pelanggan dan pemasok perusahaan. Integrasi pembeli terbesar dalam sistem informasi perusahaan dapat meningkatkan efisiensi penjualan sedemikian rupa sehingga pembeli (grosir) dengan mengosongkan rak dan gudang ke tingkat stok keselamatan mengirim permintaan ke pusat distribusi hanya untuk  produk-produk yang benar-benar hilang. Pusat  distribusi akan secara otomatis menanggapi permintaan dengan  menghubungi perencana pengiriman, dan mereka (perencana pengiriman) akan menghubungi perencana pasokan tentang produk apa, dalam jumlah berapa dan kapan diperlukan.

Integrasi pemasok dalam sistem informasi SCM. Akses ke informasi tentang sumber daya yang dikonsumsi tepat waktu, pemasok utama dapat merencanakan kapasitas mereka sendiri dan melakukan pengiriman ke perusahaan ketika bahan baku benar-benar dibutuhkan. Komunikasi dua arah berarti bahwa perusahaan juga menerima informasi dan pertanyaan dari vendor tentang bahan baku mana yang tersedia, dan apakah diperlukan untuk merencanakan bahan baku yang kurang lebih.  Ini adalah bagian yang sangat penting dari proses karena bahan baku tertentu tidak diproduksi di Serbia - dibutuhkan beberapa minggu untuk akuisisi dari negara-negara Amerika Latin.

Setelah Implementasi BPI 

Hasil 

Perusahaan berhasil mempersingkat periode saham holding rata-rata 27 % dengan menggunakan proses SCM baru: 

• Penurunan stok barang jadi dari 10 hingga 6 hari (peningkatan 40 %);
• Penurunan stok bahan dari 20 hingga 15 hari (peningkatan 25 %);
• Penurunan persediaan bahan baku dari 45 hingga 38 hari (peningkatan 16 %).

Kesimpulan 

Setelah menganalisis proses saat ini dalam SCM ditentukan bahwa ada masalah tertentu yang bermuara pada kesadaran yang buruk akan kegiatan tertentu dalam prosesnya. 

Mendesain ulang proses yang dilakukan termasuk pembuatan elemen-elemen berikut dari proses: pengenalan proses baru yang akan berfokus pada perencanaan permintaan; pekerjaan setidaknya dua pekerja, satu untuk pasar Serbia dan satu untuk pasar ekspor; menghubungkan rencana permintaan dengan rencana penjualan, meningkatkan hubungan dengan pelanggan dan pemasok perusahaan. 

Integrasi pembeli terbesar dalam sistem informasi perusahaan (proses SCM) dapat meningkatkan efisiensi penjualan sedemikian rupa sehingga pembeli (grosir) dengan mengosongkan rak dan gudang ke tingkat stok keselamatan mengirim permintaan ke pusat distribusi hanya  untuk  produk-produk yang benar-benar hilang; integrasi pemasok dalam sistem informasi SCM.